如何优化互联网公司研发效能工程效率团队的建设与战略规划？

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这是互联网公司研发效能团队建设的第二篇。为何研发效能要是一个相对独立的团队呢？独立的研发效能团队是最大化行职场能的必要保障。我一直认为，组织架构是第一生产力。

这是「互联网公司研发效能团队建设」的第二篇。为啥研发效能要是一个相对独立的团队呢？独立的研发效能团队是最大化行使职能的必要保障。我一直认为组织架构是第二生产力(第一是人)。搭好台子好唱戏。台子左右不平，前高后低，再大的角都可能崴脚跌跟头。

最近在想一个问题：研发效能算公司业务还是算基础平台、技术中台、技术工具？怎样才能做得更好？

我们可以定义研发效能团队的工作边界是(需求管理+任务管理+项目管理)平台+devops+APM+应用运维，负责从用户需求提出到上线、到应用运维的整个过程，它的存在就是为了打破团队之间割裂、各自为战的情况，同时可以把各个团队共性的需求集中统筹，使整个开发活动能够顺畅、高效的运行。研发效能团队一旦和某一个团队在一起，却没有更高的视野去思考这个事情，把控好业务方向，业务可能就会跑偏。研发效能靠近哪个团队，就会侧重哪个团队的业务，对哪个团队服务的职能就做得好，对整个研发过程的关注度就会降低，从而研发效能团队的定位和作用会受到影响。

研发效能+运维团队

研发效能团队和运维团队在一起，这种组织架构我是看到过的。一开始快手的运维小伙伴也同时负责流水线部分的建设。这个是可以理解的，因为运维小伙伴负责公司的基础设施，公司的服务想要上线到运维的基础设施上必然要有一个上线系统。顺手牵羊，运维小伙伴就把流水线也给做了，他们也只做到了流水线。流水线之前的部分就没参与，因为那些和运维关系不大，同时受限于人力物力，运维小伙伴就没涉及流水线前面的部分。